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認定支援機関サービス

認定支援機関イメージ

認定支援機関とは
認定支援機関の正式名称は「経営革新等支援機関」で、経済産業省から認定された中小企業を支援するための団体です。認定支援機関として公表されている数は、令和2年8月28日で約36000機関となっています。中でも大多数を占めるのが、商工会議所などの支援団体や金融機関、税理士、弁護士、中小企業診断士で、弊団体(LTRコンサルティングパートナーズ)のように専門家が一同に集まっているコンサルティンググループは、ごく僅かでしょう。

【冨高さん】ページ案の「認定支援機関とは」の四角囲みの中に2014年 に「中小企業経営革新等支援機関」(経済産業大臣)に認定されたことを明記されたほうがよろしいかと存じます。
詳細情報

認定支援機関の役割

中小企業の支援といっても、その中にはあらゆる支援が含まれます。たとえば、士業の領域である税務・労務支援、金融機関が行う金融支援、ITベンダーが行うIT活用による業務改善支援など、その分類や手法は数え切れないほどです。では、「認定支援機関の支援」とは、何を示すのでしょうか。中小企業庁のWEBサイトによると、認定支援機関の役割は「専門的知識を有し、一定の実務経験を持つ支援機関等(税理士、公認会計士、弁護士など)」となっています。また、認定支援機関を活用した各種補助金があり、これらの補助金を活用するため、「事業計画作成の支援を実施する役割」ともいえます。
認定支援機関パンフレット
経営改善計画書の作成を支援します


経営が芳しくなく、財務状況が悪化した場合のケースを見てみましょう。具体的には債務超過に陥った状況で、債権者である金融機関が経営改善計画の提出を求める場合があります。その経営改善計画書は自社で作成することもできますが、補助金を活用して計画書の作成を実行できるのが認定支援機関となります。その多くは、経営が悪化した事実を鑑みて第三者の評価を受けながら、共に改善計画の策定を求められます。経営改善計画の作成にあたっては中小企業庁が作成しているフォーマットに従って作成する必要がありますが、その計画書を肉付けする形で、LTRコンサルティングパートナーズの特徴を取り入れていきます。
中小企業庁の経営改善計画サンプル

経営改善計画リンク

経営承継円滑化法を利用した事業承継の取り組みをサポートします



 事業者が都道府県に提出する特例承継計画に記載のある取組への評価や
 実現可能性及びその実現可能性を高めるための指導・助言を行います。

 事業承継を円滑に行うための支援策としては、
  税制面:事業承継税制 (非上場会社の相続税・贈与税の納税猶予等)
  法律面:民法の特例 (生前贈与株式等を遺留分の対象から除外【除外合意】
               〃   の評価額を予め固定【固定合意】
  のサポートを行います。
 
 承継後の新経営者の経営サポートも行います。
  事業助成補助金の活用:事業承継・世代交代を契機として、経営革新や
            事業転換に取り組む中小企業に対し、認定支援機関
            としての助力のもと設備投資・販路拡大等の必要な
            経費の支援

LTRコンサルティングパートナーズが作成する経営改善計画書の特徴

チェックさまざまな士業専門家の意見を盛り込む
LTRコンサルティングパートナーズは、さまざまな士業が集まった専門家集団です。近年、こうした専門家が集まる団体は増えてきている印象ですが、弊団体は20年の歴史を持ち、お互いの業務範囲や業務品質を熟知しながら、強い信頼関係を築いてきました。また、メンバー間の距離がとても近いのが特徴です。実際の活動でも、年に数回実施している関係会社を集めた交流会のほか、月2回の理事ミーティング、月1回の事業推進メンバーミーティングを実施し、メンバー同士の情報交換を密に行っています。こうした団体全体の活動を実際に行っているため、改善計画書においても、各専門家の意見を取り入れながら計画作成に取り組みます。
チェック経営者と共に創り上げる
改善計画書は、支援者の考えや理想論が前面に出てしまい、事業者の都合を取り入れない内容になりがちです。見栄えの良い計画書を作ることが目的ではなく、経営者が実行可能な内容でなければなりません。LTRコンサルティングパートナーズが作成する計画書は、経営者本人の言葉や想いが詰まっている形を目指しています。そうした計画書を作るため、経営者と共に作る必要があると考えています。
チェックワクワクする計画書を作る
経営が悪化してしまった原因は、実にさまざまです。それがどんな理由であっても、過去を振り返り、悪化した原因を分析する必要があります。さらに、その問題点を解決するための問題解決型手法も必要となりますが、それだけでは、どうしても経営者への“ダメ出し”が中心となってしまいます。人は、ダメ出しされるよりも良いところを伸ばし、少しでもワクワクする方が、100倍のやる気が出るはずです。これは、いわゆる放漫経営を野放しにする、または経営者の言う通りにすることとは異なります。社長の真の想い、いわゆる社会に対するメッセージが何なのか、ということです。これらのことが明確に書かれ、それに関連付けられた売上と利益計画がある計画書は、見た人もワクワクします。このように、“第三者もワクワクするような計画書”を作成することを心がけています。

経営改善計画書の内容

経営改善計画書の作成に当たっては、中小企業庁がホームページに掲載している経営改善計画書のひな形があります。基本的にはこのひな形に記載することで進めていきます。
中小企業庁経営改善計画書ひな形
P1表紙 
P2はじめに

計画1

P1は表紙です
P2はこの経営改善計画に取り組むにあたっての社長のメッセージを記載します
P3債務者概況表 
P4概要

計画2

P3は債務者概況表です。現在の決算内容を記載します。貸借対照表では、実態BSを記載します
P4は概要です。会社概要です。特に経営が悪化した要因などを記載します。
P5企業集団の状況 
P6ビジネスモデル俯瞰図

計画3

P5は企業集団の状況です。株主資本の構成や、借り入れ状況について記載します
P6ビジネスモデル俯瞰図です。事業者がどのようなビジネスモデルで収益を成り立たせているかを記載します
P7資金実績表 
P8計数計画・具体的な施策

計画4

P7は資金実績表です。金融機関絵への返済実績を記載します
P8は計数計画・具体的な施策です。今後具体的にどんな施策を実行するかを記載していきます。
P9実施計画
P10計数計画(損益計算書と課税所得)

計画5

P9は実施計画です。P8で記載した施策を数値化したものです
P10は計数計画(損益計算書と課税所得)です。P9の実施計画を元にPL計画を作成します。
P11計数計画(貸借対照表)
P12計数計画(キャッシュフロー計算書)

計画6

P11は計数計画(貸借対照表)です。P9の実施計画を元にBS計画を作成します。
P12は計数計画(キャッシュフロー計算書)です。P9の実施計画を元にCF計画を作成します。
P13計数計画(金融機関別返済計画)
P14計数計画(金融支援計画)

計画7

P13は計数計画(金融機関別返済計画)です。金融機関への返済計画を作成します。
P14は計数計画(金融支援計画)です。金融支援について記載します。
真に実行可能でやる気の出る経営改善計画書にするために。
基本的にはこのひな形に記載することで進めていきますが、問題は、経営改善計画書が“絵に描いた餅”にならないようにすることです。そのためには、さまざまな角度で事業を分析し、その強みと差別化ポイントを打ち出せるかが大切です。さらに、社長の想いを引き出し、真に実行可能なものとし、やる気を持ち、頑張ろうと思える計画書にすることが最も重要です。そのために必要なフレームワークについて説明します。

内部環境分析
会社内部の現状を以下のフレームワークに従って分析します
分析項目 分析項目 内容
財務分析 長期売上分析
安全性分析
収益性分析
会社の歴史が物語るものとはなにか
自己資本や借入の比率が適当か
事業分析 ビジネスモデルの確認
商品メ分析
単価×数量分析
ビジネスモデルの収益ポイントは何処か
商品・サービスの強み、付加価値、差別ポイントは何か
生産キャパはどの程度か
組織(人材)分析 経営者ヒアリング分析
従業員ヒアリング分析
経営者の想いが反映されたビジネスかどうか。
収益だけを追求していないかどうか。
従業員のモチベーションはどうか。
外部環境分析
外部環境分析を以下のフレームワークに従って分析します
分析項目 分析項目 内容
PEST分析 Politics(政治)
Economy(経済)
Society(社会)
Technology(技術)
政治、経済、社会、技術の視点から最も広い外部環境の概念を分析します。それぞれの視点から詳細に調査するのではなく、こうした外部環境が会社にどう影響するかの視点でマクロ的に分析するものです。
3C分析 Circle(業界)
Customer(顧客)
Competitor(競合)
※一般的な3C分析はCircleではなくCompany(自社)
会社を取り巻く業界、顧客、競合の視点で分析します。上記PEST分析よりも少し具体的な分析となりますが、各分析ともマクロ的視点とミクロ的視点の両方が必要となります。
経営課題とビジョン
会社全体の課題とビジョンを作成します
項目 内容
経営課題 SWOT分析から見える経営課題
ビジョン
事業コンセプト
社長の想いを明文化します。やる気の出る経営改善計画にするためには、この部分が最も重要となります。社長が真にやりたいこと、もしかすると自分でも気づかないところに、本当にやりたいことがあるかもしれません。ここで意識しなければいけないのは、「社長が何をしたいのか」を優先して考えるという点。経営改善計画では「ビジネスモデル的にどうしたら利益が上がるか」や、「収益性が最も良いか」といった視点は必要ですが、そこをしっかり押さえなければ、やる気の出る経営改善書にはなりません。
事業改革
以下の視点で、事業を改革します
項目 内容
技術力・サービス力の向上 その事業者の付加価値はどこか、ほかの競合に比べて差別化ポイントはどうなっているかです。この差別化ポイントが明らかになると、やる気の出る経営改善計画のベースとなります。
生産性の向上 生産性とは、一人あたりの付加価値額です。中小企業では付加価値が低いと言われていますが、先の差別化ポイントが明らかになると、収益性をあげる施策が見えていきます。
マーケティング強化 集客はある意味、最も難しい課題かもしれません。しかし、真にやりたいビジネスや事業であれば、どうにかして集客しようという気持ちになります。単に利益を上げるための事業ではなく、この商品・サービスをどのようにしたら顧客に届けることができるか、を真剣に考えれば、道は開けるでしょう。

補助金を使った経営改善計画書のスキーム

経営改善計画作成にあたっては、経済産業省の補助金制度があります。その補助金スキームを記載します

スキーム

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